Immer häufiger sind Arbeitsgruppen in Deutschland „bunt“, sprich: Ihre Mitglieder kommen aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen. Eine zunächst gute und weitgehend störungsfreie Zusammenarbeit kann jedoch problematisch werden, wenn man mit anderskulturellen Gruppen zum Beispiel aus Asien kooperiert. Hier zeige ich Ihnen an einem konkreten Fall, woran dies liegen kann.

Internationale Arbeitsgruppen: Diversität ist Alltag in deutschen Unternehmen

Eine Arbeitsgruppe in einem deutschen Unternehmen besteht aus indischen, chinesischen, afrikanischen und europäischen Mitarbeitern (aus unterschiedlichen Ländern). Die schwedische Gruppenleiterin erklärt, die Zusammenarbeit sei gut und effizient. Im nächsten Schritt wolle man nun Kooperationspartner in Indien und China aufbauen. Und nun beginnen die Probleme.

Internationale Arbeitsgruppen: Globale Nomaden in einer One-world-culture?

Wenn Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern oder Kulturen zusammenarbeiten, fällt oft der Begriff der „globalen Nomaden“. Das sind Menschen, die sich aufgrund ihrer Herkunft, ihres Milieus, ihrer Schulausbildung ähneln und die oft mehr mit ihren internationalen Kollegen gemein haben als mit der Mehrheit der Bevölkerung in ihren Herkunftsfamilien.

Diese Menschen teilen mit Kollegen aus aller Welt nicht nur das Fachwissen, sondern auch bestimmte Überzeugungen und Lebenseinstellungen. Ein polnischer Kollege mag deshalb mehr mit seinem brasilianischen Kollegen gemeinsam haben als mit vielen seiner Landsleute. Vordergründig scheinen alle ähnliche Einstellungen in Bezug auf den Führungsstil (flache Hierarchien), die Kommunikationsart (offen und direkt), das Arbeitsvermögen (selbständig und eigeninitiativ) zu haben.

Internationale Arbeitsgruppen: Vollkommene Veränderung der Verhaltensweise

Zurück zur oben erwähnten Arbeitsgruppe. In Indien gab es nun ein Team, das mit den Mitarbeitern in Deutschland gemeinsam ein Produkt entwickeln sollte.

Die schwedische Teamleiterin musste (entsetzt) feststellen, dass sich das Verhalten der indischen Kollegen in der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen in Indien völlig veränderte: Ein indischer Gruppenleiter praktizierte plötzlich ein strikt hierarchisches Verhalten (mit top-down-Anweisungen). Er kritisierte offen und hart. Konflikte wollte er lösen, indem er sie „untersagte“. „Ich erkenne die indischen Kollegen in meiner Gruppe nicht wieder“, sagte mir die Teamleiterin.

Was ist passiert?

Wir vergessen nur zu gerne die nachhaltige und tief sitzende Existenz kultureller Prägungen, die unter den neu gelernten und adaptierten Einstellungen nach wie vor existieren. Oft entwickeln die oben zitierten globalen Nomaden nämlich eine Art „Hybridkultur“: Aufgrund ihrer Erfahrungen z.B. mit westlichen Kollegen teilen sie in der Zusammenarbeit deren Überzeugungen. Dies erfolgt auch aufgrund eines hohen Bedürfnisses nach Gruppenzugehörigkeit und Harmonie.

Arbeiten sie nun jedoch wieder mit Mitgliedern aus ihren Herkunftsländern zusammen, praktizieren sie sofort Verhaltensweisen, die aus ihrer Herkunftskultur stammen und nach wie vor noch fest in ihnen verankert sind. Und diese kann den Prinzipien des westlichen Arbeitgebers komplett widersprechen.